Value Network Analysis què és? ¿Per a què serveix? Com fer-ho?

Què és un Value Network Analysis?

És un mapa que analitza la xarxa de valor d’una organització en el seu ecosistema, ens permet analitzar els intercanvis des d’una perspectiva orgànica, dinàmica i sistèmica. A diferència dels gràfics lineals de processos de negoci, on es busca traçar senders a ser recorreguts amb eficiència i que siguin susceptibles de millora contínua, aquest mapa busca representar un territori ampli per poder explorar-lo amb ment oberta i descobrir noves possibilitats.

Els gràfics lineals segueixen sent útils i efectius però tenen els seus punts cecs condicionants.Ja en la Llei de Conway de 1967, el programador de programari Melvin Conway ens explica: “Les organitzacions que dissenyen sistemes estan limitades a produir dissenys que són còpies de les estructures de comunicació d’aquestes organitzacions.” O dit d’una altra manera: “Qualsevol peça de programari reflecteix l’estructura organitzacional que la va produir.” És a dir, si volem que el programari de les nostres organitzacions sigui més efectiu i pugui ajudar a la nostra organització a fer un salt qualitatiu en l’era digital, necessitem abans canviar la nostra manera de concebre i millorar les dinàmiques organitzacionals.

El Value Network Analysis és una forma de posar en evidència molta més informació, incloent les estructures de comunicació, intercanvi i lliurables INTANGIBLES.Els intangibles són els grans oblidats en els processos tradicionals, romanen ocults per als treballadors que s’ocupen de fer avançar la línia productiva, se’ls diu que només han de fer certes activitats puntuals perquè tot funcioni, mentre el mànager té una mirada des de les d’ara, on mou processos polítics com són l’intercanvi de favors i els acords estratègics. No obstant això, en l’era digital descobrim que som treballadors intel·lectuals i emocionals, que notem que els processos s’embussen o s’alenteixen, intervenim amb les nostres emocions, ens enfadem o frustrem quan no sabem com fer que certes coses passin o com simplement aconseguir el ritme adequat. Aquest mapa ajuda a sortir del no-parlar i no-veure certs aspectes que abans estaven només en mans dels mànagers; és a dir, ens permet explorar què ens està succeint i obrir la porta del potencial creatiu dels equips.

Quins són els elements d’un Value Network Analysis?

Verna Allee defineix una xarxa de valor com un conjunt de rols i d’interaccions que genera un resultat concret (en forma de negoci, béns econòmics i / o béns socials), a través d’intercanvi de valor en forma de lliurables tangibles o intangibles. La bellesa d’aquesta definició és que presenta els elements que necessitem per construir el nostre mapa de valor: rols, transaccions i lliurables. Podem mapejar la xarxa de valor des de la perspectiva de tota l’organització, d’una àrea de la mateixa, o d’un producte / servei / activitat en particular. Per les raons que hem exposat en l’apartat anterior, és preferible parlar sempre en termes d’activitat en lloc de en termes de procés.

Aquí mostrem, com a exemple, la xarxa de valor de Pantheon Work a vista d’ocell:

Aquest mapa ens permet visualitzar els tres elements d’un Value Network Analysis:

• Nodes de la xarxa: els nodes de la xarxa de valor estan representats normalment amb un oval , i representen persones concretes que estan contribuint a l’activitat executant un paper en la mateixa. Per descomptat, una mateixa persona pot contribuir des de més d’un rol. En el cas de Pantheon Work hi ha col·laboradors que són també investigadors o difusors, o líders organitzatius que també són prescriptors.
• Intercanvis: cada fletxa direccional és una transacció de valor entre rols. Segons el tipus de forma en què es produeix el lliurament de valor, dibuixem la fletxa de manera contínua o discontínua. Això ens porta al tercer i últim element, els lliurables.
• Lliurables: les etiquetes que estan sobre les línies descriuen la forma concreta en què es produeix la transacció de valor. Considerem lliurables tangibles aquells que són els imprescindibles i esperats / exigibles pels rols per realitzar l’activitat, i els dibuixem amb línia contínua.

Quins són els seus beneficis principals?

Quan tots els que participen en una xarxa comparteixen una visió de com s’està creant i distribuint valor, i quines relacions i lliurables són els que necessita cada rol a la xarxa, s’aconsegueix alineació i col·laboració efectiva amb visió de conjunt. Des d’un punt de vista del model Pantheon Work, permet que les dotze missions, que de forma natural poden entrar en conflicte, estableixin les seves converses en un idioma comú (el mapa de valor) i amb un objecte comú (la seva optimització).

En moltes organitzacions, els processos de negoci tradicionals s’han obert a la feina de Kaizen,a treballar la millora contínua amb equips de les diferents àrees involucrades (és a dir, ja no estan en mans d’experts que ho revisen i milloren un cop cada tant, quan s’acosta la data de renovar un certificat o quan alguna cosa està produint massa molèsties). Per facilitar el treball en equip s’han obert la forma de treballar els processos visualment en parets, amb post-its de colors, movent, agrupant, recreant el procés. Per això es fan servir tècniques com ara Customer Journey o Retrospectives àgils. La nostra experiència amb el Value Network Analysis és que és una metodologia molt efectiva per a la millora, des de la qualitat dels lliurables intermedis o finals, fins a la reducció espectacular de temps de lliurament o de “time to market”.

Però el Value Network Analysis va més enllà del Kaizen per habilitar l’oportunitat del Kaikaku. Si bé el Kaizen és una paraula bastant estesa, el Kaikaku és una paraula japonesa que encara s’ha difós poc i és cada dia més un factor clau d’èxit. Kaizen és millora contínua, progressiva, basada en l’anterior, i Kaikaku és transformació, un salt creatiu, disruptiu, on bàsicament tirem les formes velles i ens obrim a noves formes de crear valor. L’era digital no només exigeix a algunes organitzacions realitzar un Kaikaku del seu model de negoci per poder sobreviure, sinó que provoca constantment de formes imprevistes, i només les organitzacions amb capacitat de fer Kaikakus aconsegueixen adaptar-se i prosperar en entorns canviants. Hem facilitat sessions de Value Network Analysis que han redefinit models de negoci, o en el cas de fundacions sense ànim de lucre, les seves fonts de finançament.

Com el Value Network Analysis és una eina poderosa per prosperar en l’era digital ho hem adoptat com un dels principals artefactes de Pantheon Work. És una eina necessària però no suficient, per això, una vegada que l’hagin adoptat suggerim complementar amb les altres pràctiques i així poder obtenir un major benefici.

Com fer el nostre primer Value Network Analysis?

Per dibuixar el mapa d’una xarxa de valor seguim la metodologia de Verna Allee, introduït en el seu llibre The Future of Knowledge  i després desenvolupat en Value Networks and the True Nature of Collaboration.Aquesta metodologia ofereix una forma molt eficaç de visualitzar, analitzar i optimitzar la creació de valor en xarxa. Tot i que és un exercici que pot arribar a un grau molt elevat de sofisticació, els seus fonaments poden aprendre i operativitzar de manera relativament ràpida. En aquest post ens centrarem en la visualització de la xarxa de valor, i us donarem algunes indicacions de com iniciar l’anàlisi i optimització. Us aconsellem encaridament que compreu els magnífics llibres de Verna Allee, però en aquest post us explicarem els fonaments, que podeu complementar amb aquest article (en anglès) que els resumeix. També podeu escoltar (en anglès) l’explicació de la pròpia Verna Allee en aquest vídeo:

Pas a pas

1. Decidir a quins participants volem convidar

Idealment, és interessant reunir un grup divers de persones de la teva organització i del teu ecosistema, o almenys de persones de l’organització que coneguin als stakeholders. És millor no reunir un grup massa nombrós, però hem realitzat exercicis amb grups de fins a trenta persones dividits en dos o tres grups diferents, i treballant en paral·lel.

2. Definir l’abast de l’anàlisi

El facilitador reparteix post-its i retoladors als participants, i entre tots clarifiquen la perspectiva i l’abast del mapa a dibuixar. Depèn de l’objectiu de l’anàlisi, optarem per tenir una visió general, o bé una més específica, per exemple, centrant-nos en un tipus de servei o en un departament de l’organització en particular.

Un cop hem anunciat l’àmbit de l’anàlisi, el facilitador demana als participants que ho escriguin a la part superior del full gran (podem tallar un de gran de paper d’estrassa o paper blanc, o bé enganxar amb zel unes quantes fulles de paperògraf), juntament amb els seus noms i la data.

3. Escriure el nom de 10-15 persones

El facilitador demana als participants que escriguin en post-its els noms de les 10-15 persones internes o externes a l’organització amb les que més s’han relacionat o que han estat més determinants per ells, dins l’àmbit de l’anàlisi del mapa (general, servei, departament, etc.) i en els últims dotze mesos.

4. Agrupar en rols 

 

Els participants s’agrupen els post-its segons el rol que han jugat aquestes persones (com contribueixen) en la creació i intercanvi de valor. Si algú ha jugat més d’un rol, repliquem el post-it. És important que tinguem clar que el paper que juga no es refereix a la seva descripció de lloc de treball en l’organigrama, ni a una missió del model Pantheon Work.

El sentit d’aquest pas ho explica Verna Allee d’aquesta manera: “Canviar la mentalitat a rols en lloc de càrrecs obre un món de possibilitats. No es pot administrar una xarxa de valor, només es pot servir-la a través dels rols que s’exerceixen “. Per descomptat es pot donar el cas que una persona pugui aparèixer en diferents rols, això apareix en un altre fragment del llibre de Allee: “Treball en una petita empresa i tots exercim múltiples papers. Seguirà funcionant per a nosaltres aquest enfocament? Aquest és en realitat un enfocament ideal per a una petita empresa, perquè ajuda a les persones a evitar el parany d’organitzar l’empresa al voltant de persones claus en lloc de al voltant dels rols que són claus per a les activitats de negoci “.

Idealment, els agruparem en 8-10 rols. Quan realitzem mapes manualment (sense l’assistència d’alguna tecnologia), és difícil manejar-se amb més de 12 rols i 50 transaccions.

5. Descriure relacions i lliurables

Copiarem en post-its els noms dels rols i els distribuirem en el full gran on anem a dibuixar el mapa. El millor és posar el paper central de la teva anàlisi (la teva organització, el teu departament, etc.) al centre, i la resta de rols voltant, posant més a prop aquells que considerem que tenen un major nombre de transaccions. La idea és que tota relació és una transacció d’algun tipus. El següent pas és descriure les relacions i els lliurables que s’intercanvien els rols que hem definit, i dibuixem una fletxa entre els rols on poder posar-los.

Incloem lliurables tangibles i intangibles que s’intercanvien els rols. Els anomenem “entregables” perquè es pot comprovar que siguin lliurat o no, i els expressem amb noms (no amb verbs o adjectius).

Per a aquest primer exercici us proposem simplificar la notació de la metodologia de Verna Allee, dibuixant una sola línia per a tots els lliurables que es mouen en una direcció, i distingim dues categories de lliurables:

• Lliurables tangibles,en color verd: el contractual, directament lligats a l’activitat, aquells que són exigibles entre els rols perquè així ho exigeix la relació contractual o normativa entre ells. Generalment són aquells lliurables que contribueixen directament a la producció i lliurament d’un producte, servei o finançament. Per tant, una comanda, un informe i una factura són exemples tradicionals de lliurables tangibles.
• Lliurables intangibles,en color fúcsia: els que es lliuren com a cortesia per construir una relació forta i fluïda, però que no són en principi exigibles per l’altre. Per exemple, intercanvi de favors, informació, documents, poder de decisió, productes, serveis, diners, best practices,contactes, atenció, consell, o qualsevol altre lliurable que ens aporti algun valor, com poden ser reputació, visibilitat, reconeixement, orientació , claredat, etc.

(Per descomptat, podeu utilitzar la notació tradicional que ja vam explicar en el post Què és un Value Network Analysis o dibuixar el més tard quan heu recollit tot els elements. La notació original requereix una mica de pràctica, però és més potent a nivell cognitiu).

6. Indicar la satisfacció amb els lliurables

Els participants avaluen amb adhesius (adhesius rodones) de colors la satisfacció dels rols amb els lliurables que estan rebent, en els quals són més importants. Es poden usar:

• adhesiu blau: el que el rep està satisfet
• adhesiu groc: el que el rep no està satisfet.

Els grups de treball solen ser bastant creatius quan treballen amb un mapa de valor. En ocasions poden voler indicar la satisfacció o insatisfacció amb més d’un adhesiu, inconsistència en la satisfacció posant alhora un adhesiu blau i un altre groc, etc. En la nostra opinió, val la pena ser flexibles amb la metodologia sempre que es mantingui el fonamental: els rols són rols, els lliurables són efectivament lliurables, i indiquem clarament en quina direcció es mouen.

7. Seqüenciar transaccions per validar el mapa

La seqüenciació consisteix a observar al mapa en quin ordre es succeeixen generalment les transaccions. Amb això no busquem reduir tot a un procés lineal, sinó identificar les múltiples interdependències existents entre els rols. Com diu Verna Allee, “en l’enginyeria de processos l’objectiu és identificar un únic procés òptim, i eliminar la variació per obtenir resultats consistents. Amb l’anàlisi de la xarxa de valor és objectiu és optimitzar múltiples vies i aconseguir resultats consistent alhora que permetem les variacions necessaris per a la innovació, la resiliència, i l’agilitat de la xarxa “.

Per facilitar la seqüència, vam preguntar al grup per la primera cosa que passa en un escenari típic, i anem seguint el camí. Després podem abordar altres inicis, i altres camins habituals.

Bola-extra: generar insights

Ja hem completat el mapa! En un altre post expliquem amb un exemple com podem analitzar i optimitzar el flux de valor a la xarxa. Com a avançament, us indiquem algunes preguntes disparadors per debatre sobre ell que ens condueixen a insights molt potents, que podeu desenvolupar i fer accionables amb les vostres metodologies preferides (design thinking, llegeixin management, etc.):

• Qui és més actiu a la xarxa? Per què?
• Qui és menys actiu a la xarxa? Per què?
• Qui hauria d’aparèixer i no apareix? Per què?
• Quines relacions s’haurien iniciar? ¿Enfortir? ¿Reprendre?
• Quines oportunitats tenim d’expandir o enfortir la xarxa?
• ¿Tots els lliurables aporten valor o generen un altre lliurable com a resposta?
• Algun intercanvi de lliurables és feble o està en risc?
• ¿La xarxa aporta valor a tots els rols?
• Algun rep molt més del que rep?

En un proper post veurem l’anàlisi d’un cas concret, el de la venda de programes de formació de l’escola de postgrau d’una universitat espanyola a empreses i professionals: