Value Network Analysis ¿qué es? ¿para qué sirve? ¿cómo hacerlo?

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¿Qué es un Value Network Analysis?

Es un mapa que analiza la red de valor de una organización en su ecosistema, nos permite analizar los intercambios desde una perspectiva orgánica, dinámica y sistémica. A diferencia de los gráficos lineales de procesos de negocio, donde se busca trazar senderos a ser recorridos con eficiencia y que sean susceptibles de mejora continua, este mapa busca representar un territorio amplio para poder explorarlo con mente abierta y descubrir nuevas posibilidades.

Los gráficos lineales siguen siendo útiles y efectivos pero tienen sus puntos ciegos condicionantes. Ya en la Ley de Conway de 1967, el programador de software Melvin Conway nos explica: “Las organizaciones que diseñan sistemas están limitadas a producir diseños que son copias de las estructuras de comunicación de estas organizaciones.” O dicho de otra forma: “Cualquier pieza de software refleja la estructura organizacional que la produjo.” Es decir, si queremos que el software de nuestras organizaciones sea más efectivo y pueda ayudar a nuestra organización a dar un salto cualitativo en la era digital, necesitamos antes cambiar nuestra manera de concebir y mejorar las dinámicas organizacionales.

El Value Network Analysis es una forma de poner en evidencia mucha más información, incluyendo las estructuras de comunicación, intercambio y entregables INTANGIBLES. Los intangibles son los grandes olvidados en los procesos tradicionales, permanecen ocultos para los trabajadores que se ocupan de hacer avanzar la línea productiva, se les dice que sólo tienen que hacer ciertas actividades puntuales para que todo funcione, mientras el manager tiene una mirada desde las alturas, donde mueve procesos políticos como son el intercambio de favores y los acuerdos estratégicos. Sin embargo, en la era digital descubrimos que somos trabajadores intelectuales y emocionales, que notamos que los procesos se atascan o se ralentizan, intervenimos con nuestras emociones, nos enfadamos o frustramos cuando no sabemos cómo hacer que ciertas cosas pasen o cómo simplemente lograr el ritmo adecuado. Este mapa ayuda a salir del no-hablar y no-ver ciertos aspectos que antes estaban sólo en manos de los managers; es decir, nos permite explorar qué nos está sucediendo y abrir la puerta del potencial creativo de los equipos.

¿Cuáles son los elementos de un Value Network Analysis?

Verna Allee define una red de valor como un conjunto de roles y de interacciones que genera un resultado concreto (en forma de negocio, bienes económicos y/o bienes sociales), a través de intercambio de valor en forma de entregables tangibles o intangibles. La belleza de esta definición es que presenta los elementos que necesitamos para construir nuestro mapa de valor: roles, transacciones y entregables. Podemos mapear la red de valor desde la perspectiva de toda la organización, de un área de la misma, o de un producto/servicio/actividad en particular. Por las razones que hemos expuesto en el apartado anterior, es preferible hablar siempre en términos de actividad en lugar de en términos de proceso.

Aquí mostramos, como ejemplo, la red de valor de Pantheon Work a vista de pájaro:

Este mapa nos permite visualizar los tres elementos de un Value Network Analysis:

  • Nodos de la red: los nodos de la red de valor están representados normalmente con un óvalo, y representan personas concretas que están contribuyendo a la actividad ejecutando un rol en la misma. Por supuesto, una misma persona puede contribuir desde más de un rol. En el caso de Pantheon Work hay colaboradores que son también investigadores o difusores, o líderes organizativos que también son prescriptores.
  • Intercambios: cada flecha direccional es una transacción de valor entre roles. Según el tipo de forma en que se produce la entrega de valor, dibujamos la flecha de forma contínua o discontínua. Esto nos lleva al tercer y último elemento, los entregables.
  • Entregables: las etiquetas que están sobre las líneas describen la forma concreta en el que se produce la transacción de valor. Consideramos entregables tangibles aquellos que son los imprescindibles y esperados/exigibles por los roles para realizar la actividad, y los dibujamos con línea contínua.

¿Cuáles son sus beneficios principales?

Cuando todos los que participan en una red comparten una visión de cómo se está creando y distribuyendo valor, y qué relaciones y entregables son los que necesita cada rol en la red, se consigue alineación y colaboración efectiva con visión de conjunto. Desde un punto de vista del modelo Pantheon Work, permite que las doce misiones, que de forma natural pueden entrar en conflicto, establezcan sus conversaciones en un idioma común (el mapa de valor) y con un objeto común (su optimización).

En muchas organizaciones, los procesos de negocio tradicionales se han abierto al trabajo de Kaizen, a trabajar la mejora continua con equipos de las diferentes áreas involucradas (es decir, ya no están en manos de expertos que lo revisan y mejoran una vez cada tanto, cuando se acerca la fecha de renovar una certificación o cuando algo está produciendo demasiadas molestias). Para facilitar el trabajo en equipo se han abierto la forma de trabajar los procesos visualmente en paredes, con post-its de colores, moviendo, agrupando, recreando el proceso. Para esto se usan técnicas tales como Customer Journey o Retrospectivas ágiles. Nuestra experiencia con el Value Network Analysis es que es una metodología muy efectiva para la mejora, desde la calidad de los entregables intermedios o finales, hasta la reducción espectacular de tiempos de entrega o de «time to market».

Pero el Value Network Analysis va más allá del Kaizen para habilitar la oportunidad del Kaikaku. Si bien el Kaizen es una palabra bastante difundida, el Kaikaku es una palabra japonesa que aún se ha difundido poco y es cada día más un factor clave de éxito. Kaizen es mejora continua, progresiva, basada en lo anterior, y Kaikaku es transformación, un salto creativo, disruptivo, donde básicamente tiramos las formas viejas y nos abrimos a nuevas formas de crear valor. La era digital no sólo exige a algunas organizaciones realizar un Kaikaku de su modelo de negocio para poder sobrevivir, sino que provoca constantemente de formas imprevistas, y sólo las organizaciones con capacidad de hacer Kaikakus logran adaptarse y prosperar en entornos cambiantes. Hemos facilitado sesiones de Value Network Analysis que han redefinido modelos de negocio, o en el caso de fundaciones sin ánimo de lucro, sus fuentes de financiación.

Como el Value Network Analysis es una herramienta poderosa para prosperar en la era digital lo hemos adoptado como uno de los principales artefactos de Pantheon Work. Es una herramienta necesaria pero no suficiente, por eso, una vez que la hayan adoptado sugerimos complementarla con las demás prácticas y así poder obtener un mayor beneficio.

¿Cómo hacer nuestro primer Value Network Analysis?

Para dibujar el mapa de una red de valor seguimos la metodología de Verna Allee, introducido en su libro The Future of Knowledge  y después desarrollado en Value Networks and the True Nature of Collaboration. Esta metodología ofrece una forma muy eficaz de visualizar, analizar y optimizar la creación de valor en red. Aunque es un ejercicio que puede alcanzar un grado muy elevado de sofisticación, sus fundamentos pueden aprenderse y operativizar de manera relativamente rápida. En este post nos centraremos en la visualización de la red de valor, y os daremos algunas indicaciones de como iniciar el análisis y optimización. Os aconsejamos encarecidamente que compréis los magníficos libros de Verna Allee, pero en este post os vamos a explicar los fundamentos, que podéis complementar con este artículo (en inglés) que los resume. También podéis escuchar (en inglés) la explicación de la propia Verna Allee en este vídeo:

Paso a paso

1. Decidir a qué participantes queremos invitar

Idealmente, es interesante reunir a un grupo diverso de personas de tu organización y de tu ecosistema, o al menos de personas de la organización que conozcan a los stakeholders. Es mejor no reunir un grupo demasiado numeroso, pero hemos realizado ejercicios con grupos de hasta treinta personas divididos en dos o tres grupos distintos, y trabajando en paralelo.

2. Definir el alcance del análisis

El facilitador reparte post-its y rotuladores a los participantes, y entre todos clarifican la perspectiva y el alcance del mapa a dibujar. Depende del objetivo del análisis, optaremos por tener una visión general, o bien una más específica, por ejemplo, centrándonos en un tipo de servicio o en un departamento de la organización en particular.

Una vez hemos anunciado el ámbito del análisis, el facilitador pide a los participantes que lo escriban en la parte superior de la hoja grande (podemos cortar uno grande de papel de estraza o papel blanco, o bien pegar con celo unas cuantas hojas de papelógrafo), junto con sus nombres y la fecha.

3. Escribir el nombre de 10-15 personas

El facilitador solicita a los participantes que escriban en post-its los nombres de las 10-15 personas internas o externas a la organización con las que más se han relacionado o que han sido más determinantes para ellos, dentro del ámbito del análisis del mapa (general, servicio, departamento, etc.) y en los últimos doce meses.

4. Agrupar en roles 

Los participantes agrupan los post-its según el rol que han jugado esas personas (cómo contribuyen) en la creación e intercambio de valor.  Si alguno ha jugado más de un rol, replicad el post-it. Es importante que tengamos claro que el rol que juega no se refiere a su descripción de puesto de trabajo en el organigrama, ni a una misión del modelo Pantheon Work.

El sentido de este paso lo explica Verna Allee de esta forma: «Cambiar la mentalidad a roles en lugar de cargos abre un mundo de posibilidades. No se puede administrar una red de valor, sólo se puede servirla a través de los roles que se desempeñan». Por supuesto se puede dar el caso que una persona pueda aparecer en distintos roles, esto aparece en otro fragmento del libro de Allee: «Trabajo en una pequeña empresa y todos desempeñamos múltiples papeles. ¿Seguirá funcionando para nosotros este enfoque? Este es en realidad un enfoque ideal para una pequeña empresa, porque ayuda a las personas a evitar la trampa de organizar la empresa en torno a personas claves en lugar de en torno a los roles que son claves para las actividades de negocio».

Idealmente, los agruparemos en 8-10 roles. Cuando realizamos mapas manualmente (sin la asistencia de alguna tecnología), es difícil manejarse con más de 12 roles y 50 transacciones.

5. Describir relaciones y entregables

Copiaremos en post-its los nombres de los roles y los distribuiremos en la hoja grande donde vamos a dibujar el mapa. Lo mejor es poner el rol central de tu análisis (tu organización, tu departamento, etc.) en el centro, y el resto de roles alrededor, poniendo más cerca aquellos que consideramos que tienen un mayor número de transacciones. La idea es que toda relación es una transacción de algún tipo. El siguiente paso es describir las relaciones y los entregables que se intercambian los roles que hemos definido, y dibujamos una flecha entre los roles donde poder colocarlos.

Incluimos entregables tangibles e intangibles que se intercambian los roles. Los llamamos «entregables» porque se puede comprobar que sean entregado o no, y los expresamos con nombres (no con verbos o adjetivos).

Para este primer ejercicio os proponemos simplificar la notación de la metodología de Verna Allee, dibujando una sola línea para todos los entregables que se mueven en una dirección, y distinguimos dos categorías de entregables:

  • Entregables MUST, en color verde: lo contractual, directamente ligados a la actividad, aquellos que son exigibles entre los roles porque así lo exige la relación contractual o normativa entre ellos. Generalmente son aquellos entregables que contribuyen directamente a la producción y entrega de un producto, servicio o financiación. Por tanto, un pedido, un informe y una factura son ejemplos tradicionales de entregables tangibles.
  • Entregables EXTRA, en color fucsia: los que se entregan como cortesía para construir una relación fuerte y fluida, pero que no son en principio exigibles por el otro. Por ejemplo, intercambio de favores, información, documentos, poder de decisión, productos, servicios, dinero, best practices, contactos, atención, consejo, o cualquier otro entregable que nos aporte algún valor, como pueden ser reputación, visibilidad, reconocimiento, orientación, claridad, etc.

(Por supuesto,podéis utilizar la notación tradicional que ya explicamos en el post Qué es un Value Network Analysis o dibujar lo más tarde cuando habéis recogido todo los elementos. La notación original requiere un poco de práctica, pero es más potente a nivel cognitivo).

6. Indicar la satisfacción con los entregables

Los participantes evalúan con pegatinas redondas de colores la satisfacción de los roles con los entregables que están recibiendo, en los que son más importantes. Se pueden usar:

  • Pegatina azul: el que lo recibe está satisfecho
  • Pegatina amarilla: el que lo recibe no está satisfecho.

Los grupos de trabajo suelen ser bastante creativos cuando trabajan con un mapa de valor. En ocasiones pueden querer indicar la satisfacción o insatisfacción con más de una pegatina, inconsistencia en la satisfacción poniendo a la vez una pegatina azul y otra amarillo, etc. En nuestra opinión, vale la pena ser flexibles con la metodología siempre que se mantenga lo fundamental: los roles son roles, los entregables son efectivamente entregables, e indicamos claramente en qué dirección se mueven.

7. Secuenciar transacciones para validar el mapa

La secuenciación consiste en observar en el mapa en qué orden se suceden generalmente las transacciones. Con ello no buscamos reducir todo a un proceso lineal, sino identificar las múltiples interdependencias existentes entre los roles. Como dice Verna Allee, «en la ingeniería de procesos el objetivo es identificar un único proceso óptimo, y eliminar la variación para obtener resultados consistentes. Con el análisis de la red de valor es objetivo es optimizar múltiples vías y lograr el resultados consistente al tiempo que permitimos las variaciones necesarios para la innovación, la resiliencia, y la agilidad de la red».

Para facilitar la secuencia, preguntamos al grupo por la primera cosa que pasa en un escenario típico, y vamos siguiendo el camino. Después podemos abordar otros inicios, y otros caminos habituales.

Bola-extra: generar insights

¡Ya hemos completado el mapa! En otro post explicamos con un ejemplo cómo podemos analizar y optimizar el flujo de valor en la red. Como anticipo, os indicamos algunas «preguntas disparadores» para debatir sobre él que nos conducen a insights muy potentes, que podéis desarrollar y hacer accionables con vuestras metodologías preferidas (design thinking, lean management, etc.):

  • ¿Quién es más activo en la red? ¿Por qué?
  • ¿Quién es menos activo en la red? ¿Por qué?
  • ¿Quién debería aparecer y no aparece? ¿Por qué?
  • ¿Qué relaciones se deberían iniciar? ¿Fortalecer? ¿Retomar?
  • ¿Qué oportunidades tenemos de expandir o fortalecer la red?
  • ¿Todos los deliverables aportan valor o generan otro deliverable como respuesta?
  • ¿Algún intercambio de deliverables es débil o está en riesgo?
  • ¿La red aporta valor a todos los roles?
  • ¿Alguno recibe mucho más de lo recibe?

En un próximo post veremos el análisis de un caso concreto, el de la venta de programas de formación de la escuela de postgrado de una universidad española a empresas y profesionales:

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