Para mejorar tu organización, piensa primero en cómo podrías empeorarla

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En Pantheon Work solemos realizar diagnósticos rápidos y prospectivos, porque pensamos que una de las claves del éxito es la generación de valor a partir de recursos (conocimiento, ideas innovadoras, talentos, contactos, etc.) que están siendo subutilizados. Los grandes diagnósticos generales son compartidos por muchas personas y muchas organizaciones: «trabajamos en silos», «falta de comunicación interna», «no se motiva a las personas», “nos cuesta innovar”… Nuestra aproximación al problema es detectar esos activos infrautilizados que sí son diferentes en cada organización, y asegurar que el flujo de la información dentro de la misma permita aprovecharlos en dinámicas “win more – win more”. Nuestra aportación de valor como consultores es saber trabajar de manera artesanal, y en cierta sentido, con precisión quirúrgica, con la especificidad de la organización. 

Nuestro abordaje, por otro lado, es bastante simple: nunca requiere una transformación brusca y aparatosa. En lugar de eso preferimos empezar a trabajar, desde ciertos lugares estratégicos en la organización, de una nueva manera que con el tiempo y de manera orgánica se extienda en la organización hasta cambiar la cultura organizativa centrándola en el valor y en el conocimiento. Poco es más revelador en una organización que observar cómo fluye la información en la misma, y la optimización de ese flujo de información es lo que nos permite mejorar la adaptación al entorno y los resultados conseguidos. Introducimos lo que llamamos prácticas nativas digitales, que por su origen y naturaleza, son tremendamente coste-efectivas. Estas prácticas no están escritas en piedra: hay muchas procesos y herramientas para implementarlas, y es importante hacerlo según la realidad de cada organización. En esa adaptación a cada realidad es donde aportamos valor.

Sabemos que en las organizaciones existen resistencias al cambio, y nos parece natural e incluso saludable. Hay que ser prudentes antes de introducir cambios. No se puede poner en riesgo pilares que nos ayudaron en el pasado y que pueden ser imprescindibles para el futuro. Trabajar con un modelo ideal de la organización que queremos en lugar de trabajar con lo que tenemos es una garantía de fracaso. Es importante que sean las personas que forman parte de la organización las que lleguen a la conclusión de qué resistencias al cambio tienen sentido, y cuáles no. En el momento en que discernimos eso, todo cambia.

Os planteamos una pregunta que usamos como herramienta: ¿qué haríamos si quisiéramos empeorar la situación actual? 

Cómo empeorar tu organización

Según la escuela de Palo Alto, lo más habitual es que las organizaciones persistan en intentar soluciones que ya han probado sin éxito en el pasado. Se expresa muchas veces con «no hemos sido suficientemente…» o «nos ha faltado más…». En ocasiones, las organizaciones persisten en estas viejas nuevas soluciones porque se han quedado sin ideas. Hacer un inventario sobre la soluciones intentadas es un buen comienzo para empezar a ser creativos, pero muchas veces arrastramos tantas horas de conversación e intentos de solucionar el problema que cuesta ser creativo y proponer una nueva idea.

En estos casos, pedimos a los implicados que piensen durante unos días en respuestas a la siguiente pregunta: “Si quisiera empeorar más la situación en vez de mejorarla, ¿qué tendría que hacer?”. Por sorprendente que pueda parecer, este cambio de perspectiva sitúa a las personas en un escenario completamente distinto. En primer lugar, desbloquea la imaginación de los participantes. Pero además les ayuda a comprender mejor la naturaleza del problema, y a percibir qué ideas y prácticas actuales, y que hasta ahora no habían sido cuestionadas, deberían serlo. Después del ejercicio individual, «¿qué tendría que hacer yo para empeorar la situación de mi organización?» pondremos a pensar colectivamente cómo, con los acuerdos adecuados, aún se podría empeorar más la situación. También es muy ilustrativo realizar el debate frente a nuestro mapa de valor: ¿en qué flujos de entregables podríamos intervenir para empeorar la situación? ¿A qué rol podríamos sabotear para conseguir el máximo empeoramiento, y con qué cambios en los entregables?  

Efectivamente: tanto a nivel individual, como colectivo, nos damos cuenta de porqué somos parte, tanto del problema, como de la solución. Dándole la vuelta al alud de creatividad que emerge para empeorar el problema, no solo habremos encontrados vías de solución: habremos cambiado nuestra percepción sobre el problema, y sobre las resistencias al cambio que teníamos.

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